Rada doradcza (advisory board) jako skuteczne wzmocnienie zespołu zarządzającego

Unsplash.com by Benjamin Child
Rada doradcza - advisory board (ang.). jest to organ umożliwiający zarządowi skorzystanie z wiedzy innych najczęściej - bez dodatkowych formalności i kosztów w przypadku firm we wczesnej fazie rozwoju. Obszary zainteresowania rady doradczej (RD) mogą być w części zbieżne z obszarami zarezerwowanymi zwyczajowo dla rady nadzorczej (RN). W sytuacji tej nie widać jednak konfliktu, gdyż RD jest organem zapewniającym w sposób niewiążący doradztwo strategiczne zarządowi. W dużej mierze jej nieformalny charakter umożliwia elastyczny dobór kadencyjnych członków.

Rada doradcza nie posiada również uprawnień do głosowania w sprawach bezpośrednio wpływających na decyzje podejmowane przez zarząd i nie może brać odpowiedzialności za losy przedsiębiorstwa.


Skład RD w dużej mierze zależy od celu jej utworzenia. Najczęściej w radzie zasiadają znane osobistości ze świata biznesu, nauki, szefowie pionów lub prezesi innych firm niebędących w sytuacji konkurencyjnej. W RD mogą również zasiadać z powodzeniem eksperci branżowi i przedstawiciele potencjalnych klientów. Głównym powodem przyświecającym utworzeniu RD jest chęć pozyskania wiedzy i holistycznego spojrzenia na sprawy spółki przez doświadczonych ekspertów zewnętrznych. Członkowie RD wnoszą również myślenie strategiczne, procesowe, doświadczenie w obszarze budowania kanałów sprzedaży czy też zarządzania zasobami firmy. Nie bez znaczenia są również kontakty biznesowe i towarzyskie. Tym samym RD stanowi znaczące wsparcie doradcze dla zarządu oraz pośrednio wzmocnienie kanału dotarcia do końcowego odbiorcy rozwiązania lub inwestora (w tym branżowego) gwarantującego kolejną rundę finansowania.

Maksymalny rozmiar organu powinien zależeć od potrzeb oraz aktualnego poziomu rozwoju przedsiębiorstwa. Najlepszym sposobem rozpoczęcia budowy RD jest znalezienie i powołanie przewodniczącego, który następnie wspiera zarząd w optymalnym doborze kolejnych członków rady. Należy zakładać, że RD docelowo pracuje za wynagrodzeniem. Może jednak ono być zróżnicowane w zależności od motywacji poszczególnych jej członków lub nie występować wcale. Do głównych powodów zasiadania w RD należą:

• wolontariat
• powiększenie swojego dorobku zawodowego
• podniesienia prestiżu przez zasiadanie w roli eksperta często w firmie działającej w innej branży
• powiększenie sieci kontaktów o innych członków RD, rady nadzorczej, właścicieli, inwestorów
• pobudki natury materialnej w tym konwersja pracy na udziały w firmie gwarantującej szybki wzrost
• realny wpływ na sukces lub porażkę organizacji często niedostępną w organizacjach macierzystych ze względu na ich poziom dojrzałości i rozmiar
• dzielenia się wiedzą i doświadczeniem celem podnoszenia, jakości i poziomu zarządzania przedsiębiorstwami w Polsce
• odwzajemnienie pomocy, którą przedsiębiorcy często otrzymują na początku swojej drogi

Najczęściej zakłada się kadencyjność rady na poziomie roku, dwóch lub trzech. Kadencyjność umożliwia płynną zmianę członków w zależności od chęci dalszego ich uczestnictwa, poziomu zaangażowania, wnoszonej wartości oraz strategicznych celów rozwojowych spółki. Doświadczenie pokazuje jednak, że rotacja w takich ciałach doradczych jest minimalna.

W komunikacji z członkami RD należy zachować odpowiednie formy oczekiwane indywidualnie przez każdego z jej członków. Liczba spotkań w roku powinna być z góry przedstawiona i zaakceptowana, a miejsce kolejnych, czas trwania oraz agenda zaproponowana z odpowiednio długim wyprzedzeniem. Materiały będące załącznikiem do agendy dotyczące bieżącego stanu spółki, toczących się projektów, prac badawczo-rozwojowych udostępnione w formie materiałów w zakresie wymaganym do przeprowadzenia efektywnego spotkania. Pamiętajmy, że w tym przypadku należyta forma komunikacji jest niezmiernie ważna! Co ciekawe, eksperci MIT (Massachusetts Institute of Technology) i HBS (Harvard Business School) w najnowszych badaniach stawiają hipotezę, że wartość dodana doradców rośnie zwłaszcza w przypadku przedsięwzięć technologicznych gdzie istnieje i jest wytwarzany znaczny kapitał intelektualny. W przypadku rozwiązań typowo konsumenckich nie zauważono natomiast wyraźnej asocjacji przyczynowo skutkowej.
Trwa ładowanie komentarzy...