Jak zarządzać zespołem we wczesnej fazie rozwoju młodej organizacji

Unsplash.com by Thomas Lefebvre
Zarządzanie zespołem projektowym, pionem biznesowym czy też całą firmą jest jednym z trudniejszych wyzwań, przed którymi stajemy w trakcie podróży zwanej rozwojem zawodowym. Musimy jednocześnie pogodzić cele wyrażone twardymi miernikami efektywności przedsiębiorstwa jak i indywidualne cele członków zespołu. Obserwując wiele organizacji odnoszących sukcesy lub porażki zauważyć można podobne zależności determinujące obydwa te stany. Z punktu widzenia zarządzania to, co jest najbliższe korporacji to firmy typu spin-off, gdzie nowo tworzona spółka posiada niezależność organizacyjną i finansową od firmy macierzystej, jednak często zespół prowadzący pochodzi z przedsiębiorstwa macierzystego. Można również pokusić się o stwierdzenie, że zespół projektowy powołany w celu opracowania nowego produktu lub rozwiązania stanowi namiastkę nowo założonej firmy. Różnicą jest oczywista strefa bezpieczeństwa i komfortu bazująca na działaniu i możliwości wykorzystywania zasobów wspólnych przedsiębiorstwa macierzystego.

W przypadku firmy typu startup jest to jednak często przysłowiowa „jazda bez trzymanki”, gdzie dotychczas znane reguły z teorii kierowania zespołem nie znajdują często przełożenia na efekt lub dostępne systemy są zbyt rozbudowane jak dla firmy we wczesnej fazie rozwoju, posiadającej jedynie kilku pracowników.


Startup to również przedsiębiorstwo nastawione na wzrost. Paul Graham inwestor i współtwórca jednego z bardziej znanych inkubatorów przedsiębiorczości o nazwie Y Combinator, pod którego skrzydłami rosły takie marki jak Dropbox, Airbnb, Stripe, czy Reddit twierdzi, że „Startup to firma zaprojektowana, aby rosnąć szybko. Jeżeli jest tylko nowo założona nie oznacza to, że jest startupem”.

Podążając dalej za przykładem Graham’a, z tabeli powyżej wynika, że firma rosnąca 1% w skali tygodnia urośnie na przełomie roku jedynie o 1,7 razy, gdzie firma rosnąca 5% w skali tygodnia urośnie ponad dwunastokrotnie. Gdy przełożymy to na liczby bezwzględne okaże się, że firma generująca przychód na poziomie 1000 USD miesięcznie i rosnąca 1% tygodniowo (1,7x rok do roku) po czterech latach będzie generować przychód na poziomie 7900 USD. W tym samym czasie startup rosnący na poziomie 5% tygodniowo w przeciągu 4 lat osiągnie przychody miesięczne na poziomie 25.000.000USD – różnica jest więc kolosalna. By osiągnąć ten poziom, pierwsza z firm potrzebować będzie aż 19 lat stabilnego wzrostu, co w branży nowych technologii jest niezmiernie rzadko spotykane.

Przykład ten pokazuje skalę wyzwań, przed którymi staje osoba mająca zarządzać zespołem w firmie we wczesnej fazie rozwoju.

Tym samym starałem się zarysować pryzmat mojego patrzenia na efektywne zarządzanie zespołem mającym sprostać realizacji określonego planu wzrostu.

Zbudowanie zespołu to na początku odpowiedni dobór jego członków. Pomyśl, że potrzebujesz zgranej drużyny, grającej wspólnie do jednej bramki celem osiągnięcia założonego wyniku. Nie potrzebujesz tu typowych pracowników najemnych, zainteresowanych jedynie wykonaniem pracy mającej na celu przyniesienie wcześniej dokładnie zdefiniowanego efektu, którym we wczesnej fazie rozwoju jest ściśle wyspecyfikowany produkt lub usługa. Nawet w przypadku, gdy jesteś pewien skuteczności projektu jako pomysłodawca,

Twoi współpracownicy powinni być zaangażowani – nie tylko z pobudek finansowych - w dostarczenie jakościowo dobrego i innowacyjnego rozwiązania. Powinni móc i chcieć wnosić uwagi, poprawki i ulepszenia, jeżeli dostrzegą takowe, na etapie budowania rozwiązania. Ich rola to znacznie więcej niż wykonanie pracy od zadania A do Z – to również twórczy wkład w dostarczenie rozwiązania na każdym etapie. Nie oznacza to, że na wszystkie działania z góry ma być przyzwolenie – oznacza to, że powinna zaistnieć możliwość swobodnej i niczym nieskrępowanej wymiany myśli bazująca na wzajemnym szacunku i zaufaniu. Jeżeli chcesz kreatywnego zespołu, musisz być przygotowany na „czarne łabędzie” potrzebujesz dokoła ludzi, którzy będą w stanie bazując na swoich kompetencjach, kwestionować i podnosić w wątpliwość założenia projektu, a nie konformistycznie się z nimi zgadzać.

Zaangażowany i zorientowany na cel zespół skraca czas dostarczenia rozwiązania przy zachowaniu jakości i odpowiedniego poziomu innowacyjności. Powoduje, że produkt staje się lepszy i bardziej dopasowany do oczekiwań odbiorcy.

Warto już na samym początku tworzyć podstawy dla przyszłej tzw. kultury organizacyjnej. Twórca tego pojęcia Elliott Jaques definiuje je w sposób następujący: „zwyczajowy i tradycyjny sposób myślenia i działania, podzielany w mniejszym lub większym stopniu przez wszystkich członków, a którego nowi członkowie muszą się nauczyć i przynajmniej częściowo go zaakceptować, aby sami mogli być zaakceptowani w firmie” . Pamiętajmy, że przez zwyczajowy i tradycyjny sposób myślenia w organizacji można rozumieć ciągłość procesu innowacji i stałej zmiany. Właśnie dlatego definicja ta może być uznawana za ponadczasową.

Prostym modelem zarządzania, mogącym dobrze sprawdzić się również we wczesnej fazie rozwoju organizacji jest zaproponowany przez John Adair’a Action Centred Leadership (ACL).. Zakłada on istnienie trzech obszarów posiadających część wspólną składającą się z:

• Realizacja zadań
• Zarządzanie potrzebami zespołu
• Zarządzanie potrzebami jednostki

Osiąganie celów przedsiębiorstwa jest na samej górze, gdyż tylko dzięki nim zespoły ludzkie mają rację bytu. Bez osiągania celów przedsiębiorstwo nie funkcjonuje. Rolą menadżera jest jednak to, aby zadbać o potrzeby zespołu i jednostki celem efektywnej realizacji zadań i stawianych celów.
Osiąganie celów i wykonywanie zadań związane jest z podjęciem przez zarządzającego następujących czynności:

• Zdefiniowaniem jasnych i mierzalnych celów i zadań dla zespołu
• Uzgodnienie i współrozumienie mierników stosowanych w kontekście osiągania celi
• Monitorowanie i raportowanie postępów zadań w sposób kwantyfikowalny (miary, standardy, parametry)
• Uzgodnienie zasad delegowania zadań oraz zakresów odpowiedzialności członków zespołu
• Zarządzanie zmianami w trakcie realizacji zadań
Zarządzanie potrzebami zespołu wiąże się z:
• Ustanowieniem zasad współpracy, zachowań, standardów komunikacji
• Rozwiązywanie konfliktów
• Dbanie o morale zespołu, rozwój jego członków i efektywną współpracę
• Budowa dojrzałości zespołu w kierunku samozarządzającego się organizmu
• Nagradzenie zespołu

Zarządzanie i wsparcie rozwoju indywidualności:

• Identyfikacja mocnych i słabych stron członka zespołu
• Zrozumienie indywidualnych potrzeb, celów, obaw i pobudek dzięki spotkaniom 1 do 1
• Wsparcie rozwoju przez zaplanowanie szkoleń i ścieżki kariery (o ile możliwe i REALNE na danym etapie rozwoju organizacji)
• Nagradzanie jednostki
• Wzmacnienia poczucia więzi z zespołem

Niezależnie od tego, skąd będziemy czerpać wzorce, pewne postawy są ponadczasowe, a ich stosowanie zawsze przynosi dobry skutek. W mojej opini należą do nich:

• swobodna i otwarta dwukierunkowa komunikacja, dzięki której budowane jest zaufanie w zespole, ale również podnoszona jest efektywność organizacji i jej innowacyjność; komunikacja musi być oparta w założeniu o poszanowanie zdania jednostki, jej odrębność, nie naruszać strefy prywatności

• współdzielenie się wiedzą, doświadczeniem, najlepszymi znanymi sobie praktykami, wspólna analiza w zespole przyczyn porażek i sukcesów

• wdrożenie systemu motywacyjnego umożliwiającego zarówno gratyfikację finansową, jak również podnoszenie poziomu kompetencji przez uczestnictwo w szkoleniach i konferencjach branżowych; nie bez znaczenia jest też możliwość przyszłego awansu; objęcia zespołu czy też konwersja efektów pracy na udziały w firmie

• lider czy też zarządzający (często może być jedna i ta sama osoba) powinien wykształcić w sobie umiejętność słuchania i komplementowania efektów prac i postępów w rozwoju zawodowym; do obowiązków zarządzającego należy również znanie swojego zespołu i stanowienie jego integralnej częsci; znajomość mocnych i słabych stron poszczególnych osób

• należy pamiętać, że w dzisiejszych czasach sukces organizacji oznacza sukces zespołowy, a nie jednostki – umiejętne tego komunikowanie, jak również empatia jest ważną cechą każdego prowadzącego zespół

• zaznajamianie pracowników z bieżącą sytuacją firmy, jej planami rozwojowymi oraz strategią

• przestrzeganie zasad i wartości obowiązujących w firmie, stanowiących podstawę jej przyszłego ładu korporacyjnego czy też kultury organizacyjnej

Wszelkiego rodzaju teorie, dobre praktyki, powinny być stosowane w ramach potrzeb i dynamicznie dostosowywane do organizacji, jej poziomu dojrzałości i uwzględniać etap jej rozwoju wyrażony w liczbie pracowników, klientów, partnerów. Stosowanie metodyk zwinnych (agile) w kontekście zespołów projektowych da efekt świeżości i pozwoli na wymianę wiedzy i pomysłów. Nieskrępowany przepływ informacji w firmie podnosi nie tylko sprawność organizacyjną, ale również jest nośnikiem innowacji i zmiany. Zmiana zaś i szybkie dopasowanie się do potrzeb jest tym, na czym możemy budować naszą przewagę konkurencyjną.

Uzyskanie efektu skali i szybko rosnący osobowo zespół to wyzwanie, przed którym stanie każdy zarządzający organizacji odnoszącej sukces. Pamiętajmy, że w obecnych czasach to wartość intelektualna i sprawnie działający zespół zmotywowanych do osiągania celów ludzi, są głównymi nośnikami sukcesu, bez których porażka jest tylko kwestią czasu.

„Managers are people, who do things right and leaders are people who do the right thing” ~ Warren G Bennis.

Dodatkowe materiały, odsyłacze i informacje:

1. Paul Graham.: http://www.paulgraham.com
2. Nassim Taleb.: Czarny łabędź. Kurhaus Publishing, 2014
3. Jacques E.: The Changing Culture of a Factory. Tavistock, London 1951
4. John Adair.: http://www.johnadair.co.uk/

Tekst powstał dla Platinum Seed jako część większej publikacji.
Trwa ładowanie komentarzy...